PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

一、绩效计划（P）

绩效管理是由执行者和管理者共同承担的合作活动。绩效管理过程是一个连续的过程，而不是一年只有一两次填单的“惯例”。业绩规划是整个绩效管理过程的第一个环节，它发生于一个新的绩效阶段的开始。员工职位说明书、公司战略目标和年度业务计划是制定绩效计划的主要依据。在绩效规划阶段，管理者和被管理者需要就被管理者对绩效的期望达成共识。基于一致意见，被管理者就其工作目标作出承诺。管理者和被管理者之间的共同投入和参与是实施绩效管理的基础，即绩效管理必须有员工和管理者的共同参与，才能真正取得成效，取得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。

业绩规划的主要工作是为员工制定关键绩效指标，因此，管理者应着重做好以下工作：

正确理解公司的战略目标和年度经营计划，并将其分解到各部门及相关人员；

为员工建立明确的职责，清晰的权限，明确的标准，清晰的描述工作流程。

3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。

二、业绩沟通与指导(d)

在关键绩效指标确定之后，管理者应扮演指导和辅导的角色，以指导者和助手的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清思路，赋予他们与工作职责相对应的权力，提供必要的资源支持，提供合适(针对员工的绩效弱点)的培训机会，提高员工的技能水平，为员工实现绩效目标提供各种便利。

这里所说的绩效交流和指导，是指对绩效目标的指导，依靠绩效规划阶段制定的绩效目标，即关键绩效指标管理卡，与员工保持持续的绩效交流，对员工进行有针对性的指导，以确保其绩效目标能够实现和超越，从而有效提高其能力，并为下一个绩效周期挑战更高的目标做好准备。

三、绩效考核与反馈（C）

业绩周期结束时，管理者根据事先制定的重要业绩指标，评价部下的业绩目标。绩效评估的基础是员工绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通指导过程中的绩效档案。

在绩效考核中，绩效管理的过程并没有结束，只是一个分数而已。管理者还需要和下属进行面对面的谈话，也就是绩效反馈面试。透过绩效反馈访谈，员工可全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在此绩效周期内的突出表现，正确认识需要改善的缺点与不足，并可向上级请求指导与帮助，以达到绩效目标。

四、绩效诊断与提高（A）

绩效诊断和改进有两层含义，一是诊断公司采用的绩效管理体系和管理者的管理模式，二是诊断员工在这个绩效周期中的绩效不足，并通过这两方面的诊断得出结论，放入下一个PDCA周期进行改进和改进。在绩效循环的末尾，管理者还应对员工的绩效满意度进行调查。经调查，发现并调整了绩效管理体系缺陷；人力资源部门也可以对企业整体绩效管理体系进行相应的调整，使之不断完善和提高；同时，管理者还应该根据绩效反馈的结果，帮助员工制定个人发展计划或改进计划，针对员工知识、技能和经验不足等问题制定改进计划，并纳入下一个PDCA循环中进行改进。